EINORDNUNG · TRANSFORMATIONSMODELLE IN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Von der Theorie zur Praxis

Kein Modell beschreibt die Wirklichkeit – aber ein gutes öffnet sie. Mit unserem Modellansatz verbinden wir systemisches Denken, fachliches Werden und konkretes Tun: nicht um Probleme gezielt zu lösen, sondern um Möglichkeiten zu erschließen, die vorher nicht existierten.

01 · EINFÜHRUNG

Was sind Transformationsmodelle?

Transformationsmodelle sind konzeptionelle Rahmenwerke, die beschreiben, wie Systeme – Organisationen, soziale Strukturen oder Institutionen – nachhaltigen Wandel vollziehen. Die prominentesten Modell (wie das 7S-Modell nach McKinsey, das ADKAR-Modell nach Jeff Hiatt, das 8-Stufen Modell nach Kotter oder das Wandelstufenmodell nach Forrester) gehören zur diagnostischen Schule des Change-Managements: sie setzen strategische Ziele voraus und führen Wandel nach dem Kausalprinzip herbei – Initiierung, Planung, Umsetzung, Abschluss.

Im Kontext dieses Kurses werden Transformationsmodelle dagegen als dialogisch-emergente Alternative verstanden, die kein vorher definiertes Ziel kennen; als Befähigung in ungewissen Kontexten für Orientierung und Entwicklung zu sorgen. Sie helfen dabei, komplexe Systemlogiken sichtbar zu machen (auch eigene!), zu hinterfragen, Handlungsräume zu öffnen und neue, tragfähige Qualitäten zu erzeugen – statt Probleme zu optimieren oder definierte Strategien zu diktieren. Grundlage bilden Ansätze aus Effectuation (nach Saras Sarasvathy und Michael Faschingbauer), Systemtheorie (zwischen Luhmann und Habermas) und "öffnenden" fachlichen Ansätzen (wie z.B. partizipatives Design und Critical Design).

Abgrenzung zu klassischem Change Management: Während klassisches Change Management davon ausgeht, dass Ergebnisse vorhersehbar sind und Systeme auf Steuerungsimpulse direkt reagieren, widerspricht der Transformationsansatz dieses Kurses dieser Logik fundamental: Systeme sind operativ geschlossen – man kann sie nicht instruieren, sondern ihnen nur Angebote machen – Wandel vollzieht sich dabei in alle Richtungen und benötigt Raum für unerwartete Entwicklung.

02 · Vergleichsmatrix

Einordnung der Modelle

Vergleich unseres Modellansatzes mit etablierten Frameworks: McKinsey 7S, ADKAR, Forrester Digital Maturity und Kotters 8-Stufen-Modell.

Kriterium	MODELL MA-TDP	McKinsey 7S	ADKAR (Hiatt/Prosci)	Forrester Digital Maturity	Kotter 8-Stufen-Modell
Grundparadigma	Systemtheoretisch-experimentell; Transformation durch gezielte Irritation und Beobachtung von Systemreaktionen	Systemisch-diagnostisch; Alignment aller 7 Organisationselemente	Individuumszentriert; sequenzielle Bewusstseins- und Fähigkeitsentwicklung	Reifegradorientiert; Benchmarking der digitalen Transformationskapazität	Führungszentriert; Veränderung durch gezielte Führungskoalition und stufenweise Mobilisierung der Organisation
Erkenntnislogik	Ungewissheit als Ausgangspunkt; Lernen durch Experiment (Stimulation → Resonanz → Reflexion)	Gewissheitsorientiert; Lückenanalyse zwischen Ist und Soll	Lineare Kausallogik; jede Stufe baut sequenziell auf der vorangehenden auf	Diagnostisch-vergleichend; Einstufung in vordefinierten Reifestufen	Lineare Prozesslogik; Wandel wird durch klar definierte Schritte planmäßig herbeigeführt
Steuerungslogik	Selbststeuerung / Autopoiesis; System antwortet auf Stimuli eigenständig (keine direkte Kausalität)	Geplanter Top-down-Eingriff in 7 Dimensionen	Geführte Einzelpersonen-Begleitung durch Führungskräfte	Strategische Planung auf Basis von Reifegrad-Gaps	Top-down; Führungskoalition treibt alle 8 Stufen aktiv voran
Zeitstruktur	Iterativ, zyklisch, kein definierbares Endpunkt (evolutionäre Anpassung)	Phasenweise (Bestandsaufnahme → Lückenanalyse → Umsetzung → Erfolgsmessung)	Sequenziell-linear; fünf aufeinanderfolgende Stufen	Statische Momentaufnahme + Entwicklungspfad entlang definierter Stufen	Sequenziell in 8 Schritten; 3 übergeordnete Phasen (Auftauen – Wandel – Einfrieren analog Lewin)
Einheit der Veränderung	Team + Partnerorganisation (Greenhouse) als Ko-Evolutionsraum	Gesamtorganisation mit allen 7 Elementen	Einzelne Person als kleinste Veränderungseinheit	Gesamtorganisation / Digitale Kompetenzmatrix	Gesamtorganisation; Führungskoalition als Motor, Belegschaft als Zielgruppe
Umgang mit Widerstand	Kein Widerstandsmanagement; Systemreaktion (auch Ablehnung) als Forschungskriterium – Resonanz ist immer aufschlussreich	Aktives Management durch Kommunikation und Synchronisierung der 7 Elemente	Explizite Resistenz-Analyse; Desire-Phase zielt auf Überwindung innerer Widerstände	Nicht explizit adressiert; implizit durch Stufenmodell überbrückt	Explizit adressiert in Stufe 5 (Hindernisse beseitigen); Kommunikation als Gegenmittel
Rolle von Artefakten	Artefakte sind Interventionsträger; sie sollen nicht funktionieren, sondern Resonanz erzeugen (Diskursobjekte, Irritatoren)	Artefakte als Analysewerkzeuge (Diagnose-Dokumente)	Kommunikationsmaterialien (Informationen, Schulungsunterlagen)	Assessment-Instrumente und Benchmarking-Reports	Kommunikations- und Mobilisierungsmittel (Visionen, Quick-Win-Botschaften)
fachliche Wirklogik der Veränderung	Fachliche Interventionen (Artefakte, visuelle und materielle Codes) als primäre Hebel; Veränderung entsteht durch systemische Irritation und Ko-Evolution zwischen Team und Partner im Feld	Veränderung entsteht durch synchrones Alignment aller 7 Elemente; kein Vorrang einer Disziplin – Management, HR und IT gleichermaßen relevant	Veränderung entsteht ausschließlich durch individuelle Haltungs- und Verhaltensänderung; Kommunikation und Training als zentrale Hebel	Veränderung entsteht durch Steigerung digitaler Reife in den vier Dimensionen Kultur, Technologie, Organisation und Insights; IT und Datenstrategie im Vordergrund	Veränderung entsteht durch Führungsmobilisierung, Visionskommunikation und das Erzeugen von Dringlichkeit; Quick Wins als Beschleuniger
Theoriebasis	Systemtheorie (Luhmann + Habermas), Effectuation (Sarasvathy), Critical Design, Participatory Design, Soziokratie 3.0	Managementtheorie, Organisationssoziologie	Verhaltenspsychologie, Change-Management-Empirie (900+ Unternehmen)	Digitale Wirtschaft, IT-Strategie, Unternehmensberatung	Führungsforschung (Harvard); empirische Fallstudien gescheiterter Transformationen
Messkonzept	Resonanzlandkarte; qualitative Beobachtungsprotokolle; Interventionsevaluation nach Wirksamkeit × Umsetzbarkeit	Abgleich von Ist/Soll je der 7 Dimensionen; Mitarbeiterbefragungen	Stufendiagnose je Person; Identifikation des schwächsten ADKAR-Glieds	Digital Maturity Score; Benchmarking gegen Branche	Kurzfristige Erfolge (Stufe 6) als Fortschrittsindikator; qualitative Kulturmessung in Stufe 8
Partizipation	Hoch; Teams sind selbstorganisiert, holokratisch; Partner werden in Systemlogik eingebunden	Mittel; Einbindung von Schlüsselpersonen in Diagnose und Planung	Gering bis mittel; Teilnehmende folgen dem definierten Pfad, werden nicht ko-produzierend	Gering; Assessment-basiert, extern bewertet	Mittel; breite Kommunikation und Empowerment (Stufen 4–5), jedoch top-down initiiert
Lernverständnis	Transformatives, ko-konstruktives Lernen durch Experiment und Reflexion	Lernen als Kompetenzentwicklung und Kulturwandel	Lernen als Wissensvermittlung und Kompetenzaufbau (K → A in ADKAR)	Lernen als digitales Capability-Building	Lernen durch sichtbare Erfolge (Quick Wins) und schrittweise Kulturverankerung
Skalierbarkeit	Kein Standardisierungsanspruch; „der Kreis“ als Keim zur Skalierung von Transformation	Für Großunternehmen konzipiert und erprobt	Skalierbar von Einzelpersonen bis zu ganzen Organisationen	Für mittelgroße bis große Unternehmen entwickelt	Für mittlere bis große Unternehmen konzipiert; international am weitesten verbreitet
Umgang mit Ungewissheit	Ungewissheit ist der Normalzustand; Modell ist für VUCA-Kontexte ohne kausale Planbarkeit entworfen	Geht von Planbarkeit aus; Unsicherheiten werden durch Analyse reduziert	Implizite Planbarkeit; linearer Pfad setzt Vorhersagbarkeit voraus	Implizite Planbarkeit; Reifegrad-Pfad ist vorgezeichnet	Implizite Planbarkeit; Dringlichkeitserzeugung (Stufe 1) setzt bekannte Problemlage voraus
Nachhaltigkeit / Verstetigung	Durch institutionelle Strukturkopplung und evolutionäre Anpassung der Greenhouse-Charta	Durch Synchronisierung aller 7 Elemente; regelmäßige Reviews	Explizit adressiert: Reinforcement-Stufe verhindert Rückfall	Durch Entwicklung zur nächsten Reifegradstufe	Explizit als Stufe 8 verankert: neue Ansätze werden in die Unternehmenskultur institutionalisiert

03 · KONTEXT

Holokratie

Herkunft: Die Holokratie wurde von Brian Robertson entwickelt, dem ehemaligen CEO der Software-Firma Ternary Software in Philadelphia. Robertson übernahm zentrale Prinzipien der Soziokratie von Gerard Endenburg – insbesondere Kreisstruktur und Konsent-Entscheidung – und ergänzte sie um eigene Governance-Innovationen. 2007 gründete er mit Kollegen "Holacracy One", um das Modell zu verbreiten; bekanntestes Anwendungsbeispiel ist der Online-Händler Zappos.
Kernkonzept: Selbstorganisation in überlappenden Kreisen mit klaren Rollen statt starrer Hierarchie. Autorität wandert dorthin, wo die Arbeit tatsächlich stattfindet.
Anwendung: Im Modul äußert sich Holokratie in der Struktur aus Team-Kreisen, Exzellenz-Clubs, Top-Kreis und Meta-Kreis: Jedes Greenhouse organisiert sich als autonomer Kreis mit eigener Charta, Rollen statt Positionen und strukturierten Meeting-Formaten. Der Management Club schult die Methoden – Holokratie, Kanban, agile Führung – als "Betriebssystem" der Teams und unterstützt bei Organisation, Dokumentation und methodischer Orientierung.
Projektbeispiel: Der Flow-Scout ist eine modulweit wirkende Assistenzrolle, die genau diese holokratische Praxis beobachtet: Sie nimmt an Stand-ups, Reviews und Retrospektiven teil, dokumentiert Flowstopper und Governance-Muster über alle Teams hinweg und verdichtet die Befunde zu einer modulweiten Prozesslandkarte. Damit macht sie sichtbar, wie wirksam das holokratische Betriebssystem des Moduls in der Praxis funktioniert.
Häufige Fehler: Holokratie wird häufig mit reiner Führungslosigkeit verwechselt – tatsächlich verlangt sie klar definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und strukturierte Meeting-Disziplin; ohne diese Formstrenge zerfällt die Selbstorganisation in Beliebigkeit.

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Konsent-Prinzip

Herkunft: Das Konsent-Prinzip wurde in den 1970er-Jahren von Gerard Endenburg als Kernstück der soziokratischen Kreisorganisationsmethode entwickelt, inspiriert durch Kees Boekes Idee der Soziokratie und Endenburgs Ausbildung in Systemtheorie und Kybernetik. Endenburg erprobte das Prinzip zunächst in seinem eigenen Unternehmen Endenburg Elektrotechniek in Rotterdam und gründete 1974 das Soziokratische Zentrum, um es weiterzuverbreiten. Brian Robertson übernahm das Konsent-Prinzip später als eines der vier Grundpfeiler der Holokratie.
Kernkonzept: Entscheidungen entstehen nicht durch Mehrheit, sondern durch das Ausbleiben schwerwiegender Einwände. Bedenken werden produktiv nutzbar.
Anwendung: Im Modul regelt das Konsent-Prinzip die Entscheidungsfindung innerhalb der autonomen Teams: Statt Abstimmungen wird geprüft, ob ein Vorschlag "gut genug für jetzt" und "sicher genug zum Ausprobieren" ist. Die Greenhouse-Charta legt fest, nach welchen Konsent-Prozessen Teams ihre Grundsatzentscheidungen treffen, und der Flow-Scout beobachtet gezielt die Konsent-Qualität in den Team-Meetings.
Projektbeispiel: Bei der Auflösung eines Greenhouses greift das Konsent-Prinzip als Entscheidungsverfahren: Statt einseitiger Anweisungen wird im Kreis geprüft, ob es schwerwiegende Einwände gegen den Abbau gibt, wobei Prämissen wie der Schutz funktionierender Greenhouses und der Erhalt bisher erarbeiteter Materialien berücksichtigt werden.
Häufige Fehler: Konsent wird oft mit Konsens verwechselt – anders als beim Konsens muss beim Konsent nicht jede Person zustimmen, sondern nur kein schwerwiegender, begründeter Einwand gegen das gemeinsame Ziel vorliegen.

Konsent im Gesamtmodell →

Service Learning

Herkunft: Der Begriff "Service Learning" wurde 1967 in den USA von Robert Sigmon und William Ramsey geprägt und geht theoretisch auf John Dewey und die Reformpädagogik des frühen 20. Jahrhunderts zurück. Ab Mitte der 1980er-Jahre verbreitete sich das Konzept in den USA als feste Praxis an Hochschulen; seit 2003 etabliert es sich auch an deutschen Hochschulen.
Kernkonzept: Studierende arbeiten an realen Transformationsprojekten mit Partnern aus Zivilgesellschaft und Wirtschaft. Kompetenzentwicklung und gesellschaftliche Wirkung sind derselbe Prozess.
Anwendung: Im Modul zeigt sich Service Learning in der dreisemestrigen Zusammenarbeit der Teams mit externen Partnern im Greenhouse: Das Team dekonstruiert die Transformationsherausforderung des Partners, entwickelt Hebel-Hypothesen und testet Interventionen unter realen Bedingungen – begleitet durch Exzellenz-Clubs wie Management, Print und Design.
Projektbeispiel: Fehlt einem Team ein Partner, entsteht ein "Proto-Greenhouse": Hier muss das Team den fehlenden externen Gegenpol durch eigens konstruierte reale Schnittstellen – etwa Feldforschung, Pilotnutzer-Gruppen oder digitale Resonanzräume – ersetzen, um dem Grundgedanken des Service Learning treu zu bleiben und nicht in eine selbstreferentielle Echokammer zu geraten.
Häufige Fehler: Service Learning wird gelegentlich auf reines Praktikum oder soziales Engagement reduziert – entscheidend ist jedoch die untrennbare Verbindung von fachlichem Kompetenzerwerb und tatsächlicher gesellschaftlicher Wirkung, nicht die einseitige Anwendung von bereits Gelerntem.

Service Learning im Detail →

Autonome Teams

Herkunft: Das Konzept autonomer Teams geht auf den Organisationspsychologen J. Richard Hackman zurück, der in seiner "Hackman Autoritätsmatrix" vier Stufen der Team-Autonomie unterschied: managergeführte, selbstführende, selbstgestaltende und sich selbst bestimmende (autonome) Teams. Autonome Teams besitzen laut Hackman Autorität über Zielsetzung, Ressourcen, Prozesse und Zusammensetzung zugleich – ein Autonomiegrad, wie er typischerweise in holokratisch organisierten Teams zu finden ist.
Kernkonzept: Interdisziplinäre Teams organisieren und orientieren sich eigenverantwortlich um erfolgreich zu sein.
Anwendung: Im Modul werden die Teams nach Hackmans höchster Autonomiestufe gestaltet: Sie kontrollieren Ressourcen, Arbeitsprozesse, interne wie externe Kommunikation und die Förderung fachlicher Exzellenz selbst. Rollen statt Positionen, das Konsent-Prinzip, strukturierte Meeting-Formate, Transparenz durch Dokumentationstools und eine eigene Team-Charta bilden die Grundsätze dieser autonomen Teamarbeit.
Projektbeispiel: Bei der Teamformung im ersten Semester bilden Studierende auf Basis gemeinsamer Interessenfelder und komplementärer Rollen (etwa Potenzialanalyst:in, Workflow-Architekt:in, Mission Specialist) eigenständig Teams von fünf bis sechs Personen, die anschließend ihr Zielbild – Purpose, Vision, Mission, Werte, Kompetenzen und Entwicklungsziele – selbst formulieren.
Häufige Fehler: Autonome Teamarbeit wird oft mit völliger Regellosigkeit verwechselt – tatsächlich erfordert hoher Autonomiegrad nach Hackman eine besonders klare, explizite Rollenverteilung und befähigende Struktur, da sonst Verantwortung diffus bleibt.

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05 · LITERATUR & QUELLEN

Weiterführende Referenzen

Anderson, D. (2012). Kanban. dpunkt.Verlag Heidelberg. [ISBN 978-3-89864-730-4]
Dunne, A. & Raby, F. (2013). Speculative Everything. The MIT Press. [ISBN 978-0262019842]
Faschingbauer, M. (3. Auflage 2017). Effectuation: Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln. Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart. [ISBN 978-3-7910-3679-3]
Habermas, J. (1981). Theorie des kommunikativen Handelns (Bd. 1: Handlungsrationalität und gesellschaftliche Rationalisierung; Bd. 2: Zur Kritik der funktionalistischen Vernunft. Suhrkamp Verlag Frankfurt a.M. [ISBN 978-3-518-28775-0]
Habermas, J. (7. Auflage 2020). Erläuterungen zur Diskursethik. Suhrkamp Verlag Frankfurt a.M. [ISBN 978-3-518-28575-6]
Jacoby, B. (Hrsg.) (1996). Service-Learning in Higher Education. Jossey-Bass San Francisco. [ISBN 978-0787902919]
Kneer, G. & Nassehi A (Hrsg.) (4. Auflage 2001). Niklas Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Wilhelm Fink Verlag München. [ISBN 978-3-7705-2865-3]
Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations. Verlag Franz Vahlen München. [ISBN 978-3-8006-4913-6]
Luhmann, N. (19. Auflage 2025). Soziale Systeme: Grundriss einer allgemeinen Theorie. Suhrkamp Verlag Frankfurt a.M. [ISBN 978-3-518-28266-3]
Maurya, A. (2. Auflage 2023). Running Lean. dpunkt.Verlag Heidelberg. [ISBN 978-3-96009-208-7]
Ries, E. (8. Auflage 2021). Lean Startup. Redline Verlag München. [ISBN 978-3-86881-567-2]
Robertson, B. (2016). Holocracy: Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. Verlag Franz Vahlen München. [ISBN 978-3-8006-5087-3]
Rosa, H. (2019). Resonanz - Eine Soziologie der Weltbeziehung. Suhrkamp Verlag Frankfurt a.M. [IBAN 978-3-518-29872-5]
Timinger, H. (2017). Modernes Projektmanagement. WILEY-VCH Verlag Weinheim. [ISBN 978-3-527-53048-9]

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