Drei Formate für Perspektiven, Impulse und Skalierung
Die Resonanz-Formate strukturieren die Zusammenarbeit von Team und Partner über drei Semester: der Blickwinkel-Radar im 1. Semester, die Trigger-Matrix im 2. Semester und der Skalierungs-Radar im 3. Semester.
Die beiden Radar-Formate sind komplementäre Diskursformate im Sinne der Habermas’schen Diskursethik: Sie führen getrennt gebildete Positionen zusammen, um ein gemeinsam getragenes Ergebnis zu erzeugen. Die Trigger-Matrix folgt dagegen einem fachlich-experimentellen Ansatz im Sinne der Luhmann’schen Systemtheorie: Sie setzt Impulse und beobachtet, wie das System darauf reagiert.
01 · 1. Semester · Diskurs unter Ungewissheit
Blickwinkel-Radar
Einordnung
Habermas’ Diskursethik verlangt im Kern einen herrschaftsfreien, auf Verständigung ausgerichteten Austausch, in dem konkurrierende Geltungsansprüche (Wahrheit, Richtigkeit, Aufrichtigkeit) durch das bessere Argument – nicht durch Macht oder Status – ausgehandelt werden. Sie lebt von expliziten Verfahrensregeln: gleiches Rederecht, Begründungspflicht, Ausschluss strategischen Handelns. In der Team-Partner-Konstellation besteht allerdings ein faktisches Gefälle – der Partner vergibt reale Aufträge und Ressourcen, das Team ist in die Bewertungslogik der Hochschule eingebunden. Dieses Gefälle entkräften wir nicht, sondern akzeptieren es als spezifischen diskursiven Rahmen.
Genau dieses Grundprinzip bildet der Blickwinkel-Radar ab: Team und Partner erarbeiten ihre Wirkungsfelder zunächst getrennt aus ihrer jeweiligen Antriebslogik – fachlich- und methodenorientiert auf der einen, bedarfs- und effektorientiert auf der anderen Seite –, bevor beide Perspektiven im gemeinsamen Radar zusammengeführt werden. Das Vorgehen versucht strukturell eine ideale Diskurssituation im Kleinen: getrennte Positionsbildung, dann gemeinsamer Abgleich, dann gemeinsam getragenes Ergebnis statt einseitiger Fremdbestimmung und „Beauftragung“.
Im 1. Semester arbeiten wir dabei in einer symmetrischen Informationslage: Team und Partner kennen sich in der Regel nicht, es gibt noch keinen Widerstand gegen Gemeinsamkeiten oder Unterschiede – beide Seiten begegnen sich mittelorientiert („Bird-in-Hand“-Prinzip nach Saras D. Sarasvathy). In diesem Sinne ist der Blickwinkel-Radar ein Diskurs unter Ungewissheit.
Was das Format leistet
Im Abgleich der beiden Perspektiven werden drei Muster sichtbar:
Sweet Spots
Überschneidungen beider Sichtweisen
Lücken
Bedarfe, die nur eine Seite sieht
Überraschungen
Impulse, an die die andere Seite noch nicht gedacht hat
Aus diesem Abgleich entsteht ein Fokusnugget – die verdichtete gemeinsame Priorität, aus der eine gemeinsame Forschungsfrage für die weitere Arbeit im Greenhouse abgeleitet wird. Sie bildet das Fundament des ko-evolutionären Entwicklungsraumes.
Leitfrage
„Wenn wir Team- und Partner-Perspektive im Radar zusammenführen und dabei Sweet Spots, Lücken und Überraschungen abgleichen – welches Fokusnugget würde daraus für unsere gemeinsame Arbeit im Greenhouse entstehen?“
Anwendung der Methodik
Getrennte Vorbereitung: Das Team beantwortet, welche Wirkungsfelder es aus fachlicher und methodischer Sicht für zentral hält und was die andere Seite zeigen könnte. Der Partner beantwortet, welche Wirkungsfelder aus seiner Praxis zentral sind und welchen Effekt er dort erwartet.
Beide Seiten tragen ihre Wirkungsfelder in die jeweilige Radar-Hälfte ein — Team-Impulse und Partner-Impulse bleiben zunächst getrennt.
Zusammenführung im gemeinsamen Radar: Die Beiträge werden nebeneinandergelegt und gleichberechtigt vorgestellt.
Markieren der drei Muster: Sweet Spots, Lücken und Überraschungen werden benannt und begründet.
Verdichtung zum Fokusnugget: Die gemeinsame Priorität wird formuliert und von beiden Seiten getragen.
Ableitung der gemeinsamen Forschungsfrage als Arbeitsgrundlage für das Greenhouse.
De-Konstruktionsfelder · Codes
Nach der Ableitung der gemeinsamen Forschungsfrage beginnt das Team mit der De-Konstruktion des Partner-Kontexts — auf Basis dieser Code-Ebenen:
02 · 2. Semester · Experiment unter Reaktionsungewissheit
Trigger-Matrix
Einordnung
Die Trigger-Matrix verfolgt – anders als die beiden Radar-Formate – keinen diskursiven, sondern einen fachlich-experimentellen Ansatz im Sinne der Luhmann’schen Systemtheorie. Luhmann geht davon aus, dass soziale Systeme sich selbst erhalten (Autopoiesis) und sich nur durch Irritation von außen zu Veränderung anregen lassen – ein System kann nicht direkt gesteuert, sondern nur zu Selbstbeobachtung und Selbstkorrektur stimuliert werden. Statt auf Verständigung durch das bessere Argument zu setzen, arbeitet die Trigger-Matrix mit gezielten Impulsen, die ein System stören, ohne dessen Reaktion vorherzubestimmen.
Die fünf Interventionstypen sind unterschiedliche Formen solcher Störimpulse: Sie zwingen das System nicht zu einer bestimmten Antwort, sondern eröffnen einen Raum, in dem es auf sich selbst reagieren muss. Darin liegt der methodische Unterschied zu den Radar-Formaten: Während Blickwinkel- und Skalierungs-Radar Perspektiven zusammenführen, zielt die Trigger-Matrix bewusst auf Ungewissheit als Erkenntnisquelle – die Reaktion des Systems ist nicht Resultat eines Aushandlungsprozesses, sondern eine empirische Beobachtung, die erst im Nachgang ausgewertet wird.
Die Trigger-Matrix ist damit kein Verständigungs-, sondern ein Beobachtungsverfahren: Wir lernen nicht durch Diskurs, sondern durch Resonanz auf einen fachlich gesetzten Reiz – aufbauend auf dem in der De-Konstruktion erarbeiteten Systemverständnis, aber mit ungewisser Wirkung. Der Erfolg einer Intervention bemisst sich nicht daran, ob sie funktioniert, sondern daran, wie viel sie über das System sichtbar macht.
Der experimentelle Dreischritt
Stimulation
Wir begründen eine Annahme und setzen die Intervention, ohne genau zu wissen, was passiert.
Resonanz
Wir beobachten, wie das System reagiert.
Reflexion
Wir lernen daraus und entwickeln die nächste Annahme.
Fünf Interventionstypen
Eine Intervention ist kein fertiges Produkt und keine klassische Lösung, sondern ein gezielter Impuls, den wir in ein System einbringen, um eine Reaktion zu beobachten und daraus zu lernen. Interventionen sollten ein möglichst breites, unterschiedliches und kreatives Impulsspektrum abbilden.
Irritation (Störung)
Wir irritieren und stören Routinen und Narrative, um blinde Flecken zu zeigen.
Statt ein System direkt zu steuern oder zu „helfen“, entwerfen wir eine gezielte Störung, die die Akteure zwingt, auf sich selbst zu reagieren. Die Intervention nutzt bewusst die Eigendynamik des Systems, statt einen „besseren Prozess“ anzubieten – sie liefert stattdessen ein Artefakt, das einen Widerspruch oder blinden Fleck unübersehbar macht. Das System wird dadurch befähigt, seine eigenen festgefahrenen Beobachtungsmuster zu erkennen, und erhält einen Anstoß zur Selbstkorrektur, den es von innen heraus nicht selbst hätte generieren können.
Erfolgskriterium
Nicht Funktionalität, sondern größtmögliche Resonanz – im Zweifel auch Erschütterung.
Verhältnis zu anderen Typen
Irritation ist der methodische Ausgangspunkt, dem Zuspitzung eine diskursiv verschärfte Variante hinzufügt und dem Verstärkung als bewusster Gegenpol gegenübersteht.
Theoriebezug
Luhmanns Systemtheorie: Da operativ geschlossene Systeme nicht direkt instruiert werden können, setzt man lediglich einen Reiz und beobachtet, ob das System darauf mit Resonanz reagiert.
Support (Infrastructuring)
Wir bauen Werkzeuge und Plattformen, damit der Akteur selbst handeln kann.
Statt ein fertiges Produkt zu übergeben, entwerfen wir eine Infrastruktur, die der Akteur ab Tag eins selbst nutzen und betreiben kann. Der entscheidende Rollenwechsel: Der Akteur wird vom Konsumenten zum Produzenten und lernt durch das eigene Tun mit der bereitgestellten Infrastruktur.
Erfolgskriterium
Nicht der gelieferte Inhalt zählt, sondern die gebaute Infrastruktur selbst ist die Intervention.
Verhältnis zu anderen Typen
Anders als Irritation oder Zuspitzung, die auf Störung setzen, zielt Support auf Befähigung durch Bereitstellung – das System soll nicht irritiert, sondern handlungsfähig gemacht werden.
Theoriebezug
Support greift den Grundgedanken des Infrastructuring auf: Statt eine fertige Lösung zu liefern, wird eine nutzbare Infrastruktur bereitgestellt, die den Akteur vom Konsumenten zum eigenständig Handelnden macht.
Zuspitzung (Provokatives Prototyping)
Wir überzeichnen Realitäten durch radikale Szenarien, um Entscheidungen zu erzwingen.
Die Zuspitzung ist der Irritation verwandt, aber stärker diskursiv ausgerichtet: Wir bauen prototypische, absichtlich verstörende oder provokante Zukunftsszenarien, um eine Reaktion zu erzwingen, die dem Akteur hilft, wahre Bedürfnisse zu klären oder Hemmnisse aufzulösen. Das Artefakt ist kein verbessertes Produkt, sondern ein Diskurs-Objekt – eine Warnung oder ein Zerrspiegel, der das System für Diskussion öffnet und antagonistische oder blockierte Situationen löst.
Erfolgskriterium
Das Artefakt soll nicht „funktionieren“, sondern „sprechen“ – die Debatte kippt Richtung Entscheidung, im besten Fall Richtung Erkenntnis.
Verhältnis zu anderen Typen
„Diskurs“ bezeichnet hier die Reaktion des Systems auf die Intervention (eine ausgelöste interne Debatte), nicht ein Verständigungsverfahren zwischen Team und Partner im Habermas’schen Sinn. Die Zuspitzung bleibt damit ein experimenteller, kein diskursethischer Interventionstyp.
Theoriebezug
Critical bzw. Speculative Design nach Dunne und Raby: Spekulative, bewusst verstörende Artefakte werden als reversible Störungen in die Welt gesetzt, um Debatten und unerwartete Reaktionen auszulösen, statt fertige Zukünfte zu prognostizieren.
Verstärkung (Wertschätzende Erkundung)
Wir machen verborgene Stärken sichtbar und groß.
Die Verstärkung ist der bewusste Gegenpol zur Irritation: Statt Dissonanz zu erzeugen, verstärken wir massiv das, was im System bereits gut funktioniert, aber übersehen wird. Wir suchen „Goldnuggets“ im Alltag des Akteurs und inszenieren diese gestalterisch – mit eigenem Raum, Branding oder Namen –, sodass der Akteur seine eigene, bereits vorhandene Kompetenz neu erkennt.
Erfolgskriterium
Gestärkte Selbstwirksamkeit durch Erweiterung positiver Abweichungen, nicht durch neue Inhalte.
Theoriebezug
Stärkebasierte Organisationsentwicklung (Appreciative Inquiry): Statt Defizite zu analysieren, macht man sichtbar, was in einem System bereits gut funktioniert, um darüber Energie und Zukunftskraft zu mobilisieren.
Physische Erfahrung (Spekulative Disruption)
Wir machen Systemlogiken durch Material und Technik fühlbar.
Hier steht nicht die Botschaft allein im Zentrum, sondern Material, Oberfläche und Produktionstechnik als eigentliche Interventionsträger. Durch Drucke, Objekte oder installative Print-Formate – bei denen Materialwahl, Haptik, Format, Dauerhaftigkeit oder Zerstörbarkeit selbst zur Aussage werden – erlebt der Akteur seine Routinen, Werte und Widersprüche körperlich: über Gewicht, Abrieb, Alterung, taktile Qualität oder Produktionsaufwand.
Erfolgskriterium
Ein produziertes, haptisches Experiment, das das System nicht nur kognitiv, sondern physisch irritiert und befähigt.
Verhältnis zu anderen Typen
Physische Erfahrung ergänzt Irritation und Zuspitzung um eine körperliche Dimension – die Reaktion des Akteurs wird nicht nur kognitiv-diskursiv, sondern sinnlich-materiell ausgelöst.
Theoriebezug
Ebenfalls mit Critical Design verknüpft, hier aber mit Akzent auf der sinnlich-materiellen statt diskursiven Dimension der Störung: Systemlogiken werden über Material und Körpererfahrung statt über Sprache erfahrbar.
SKALIERUNGSSFELDER · CODES
Nach der De-Konstruktion des Partner-Kontextes beginnt das Team mit den Interventionen und orientiert sich an eigenen Hebel-Hypothesen entlang der erkundeten Code-Ebenen:
Gemeinsames Grundprinzip: Alle fünf Interventionstypen setzen einen gezielten, fachlich begründeten Impuls in ein System, ohne dessen Reaktion vorherzubestimmen. Keine Intervention muss „funktionieren“ im Sinne einer fertigen Lösung – entscheidend ist, welche Reaktion sie im System auslöst und was diese Reaktion über das System sichtbar macht. Die fünf Typen unterscheiden sich vor allem darin, welche Art von Reaktion sie provozieren wollen: Selbstkorrektur, Selbstbefähigung, Entscheidung, Selbstwirksamkeit oder körperliches Erleben.
Begriffslogik: „System“ bezeichnet die Gesamtstruktur, in die interveniert wird (etwa eine Organisation, ein Team, ein Partnerkontext), „Akteur“ die handelnde Person oder Personengruppe innerhalb dieses Systems, die auf die Intervention reagiert.
Leitfrage
„Welcher Interventionstyp passt zu unserer Annahme über das System – und welche Reaktion würde uns am meisten über seine blinden Flecken, Stärken oder Widerstände verraten?“
Anwendung der Methodik
Annahme formulieren: Aus dem Systemverständnis der De-Konstruktion wird eine begründete Annahme über blinde Flecken, Stärken oder Widerstände abgeleitet.
Interventionstyp wählen: Irritation, Support, Zuspitzung, Verstärkung oder Physische Erfahrung — passend zur Annahme, im Semesterverlauf möglichst breit gestreut.
Code-Feld bestimmen: In welchem Code wird interveniert — visuell, kommunikativ, materiell, real-life oder systemisch?
Adressierung klären: „Wer soll was erleben, damit welche System-Reaktion entsteht?“
Stimulation: Die Intervention wird gesetzt, ohne die Reaktion vorwegzunehmen.
Resonanz beobachten und dokumentieren: Reaktionen werden im Hack-Protokoll festgehalten — nicht bewertet, sondern beschrieben.
Reflexion: Aus der beobachteten Reaktion entsteht die nächste Annahme und damit der nächste Dreischritt.
03 · 3. Semester · Diskurs unter Erfahrungswissen
Skalierungs-Radar
Einordnung
Der Skalierungs-Radar im dritten Semester konkretisiert das diskursethische Grundprinzip, indem er drei statt zwei Positionen einführt: die evidenzbasierte fachliche Position (der Intervention), die Partner-Rückmeldung und die Team-Position zum Zielbild. Damit wird der diskursive Anspruch evidenzintegrierend – Habermas selbst betont, dass rationale Konsensbildung auf überprüfbaren Geltungsansprüchen beruht, nicht auf bloßer Verhandlungsmacht.
Der ausdrückliche Realitätscheck verhindert, dass jede resonanzstarke Intervention unreflektiert skaliert wird; er entspricht dem Prinzip, dass ein Diskursergebnis nur so lange gilt, wie es dem besseren Argument – hier: Tragfähigkeit und Realismus – standhält. Anders als im klassischen Habermas-Modell wird dabei nicht zwangsläufig ein rationaler Konsens angestrebt: Da wir das Format in einer holokratischen Struktur nutzen, durchläuft der destillierte Skalierungs-Fokusnugget nach der gemeinsamen Bewertung formal eine Konsent-Runde – erzeugt er keinen Einwand, wird er verfolgt. Genau dieses Verfahren verschafft dem Diskurs seine vorwärtsgerichtete Dynamik: Statt in aufwendiger Konsenssuche zu verharren, geht es weiter, sobald kein schwerwiegender Einwand entsteht.
Im 3. Semester arbeiten wir zudem mit einer bereits gewachsenen Geschichte zwischen Team und Partner – wir verstehen den Skalierungs-Radar deshalb als Diskurs unter Erfahrungswissen. Sein Ergebnis ist ein belastbares Commitment, das in gemeinsamen Produkten, Routinen und Prozessen mündet und den ko-evolutionären Entwicklungsraum verstetigt.
Drei Perspektiven im Abgleich
Der Skalierungs-Radar arbeitet aus den Interventionen des vergangenen Semesters jene Wirklogiken heraus, die über den Einzelfall hinaus tragfähig sind. Leitfragen sind: Welche Wirklogiken lassen sich generalisieren? Was hat wirklich etwas ausgelöst? Was stärkt unser Greenhouse dauerhaft – statt nur kurzfristig zu wirken?
Evidenzbasiert
Welche Wirklogik hat generalisierbare Resonanz erzeugt?
Partner-Feedback
Wie haben wir die Resonanz erlebt? Welche Aspekte sind skalierbar (Produkt und/oder Routine)?
Team-Position
Welche Wirklogik unterstützt unser Zielbild? Welcher Aspekt und Hebel sind skalierbar?
Es folgt ein Realitätscheck: Nicht jede wirksame Intervention lässt sich beliebig skalieren – wir schätzen gemeinsam ein, was wir realistisch tragen können. Aus den Überschneidungen der drei Perspektiven entsteht ein Skalierungs-Fokusnugget – priorisierte Wirklogiken, aus denen konkrete Produkte, Routinen und Prozesse für das Greenhouse entwickelt werden.
Leitfrage
„Wenn wir das Prinzip Wirklogik in Richtung Zielbild-Aspekt weiterdenken und dabei den Partner-Impuls als Realitätsanker nutzen – welche Praxis, welches Produkt, welche Struktur würde entstehen?“
Anwendung der Methodik
Wirklogiken abstrahieren: Aus den Interventionen des Vorsemesters wird herausgearbeitet, welche Wirkprinzipien über den Einzelfall hinaus generalisierbar sind.
Getrennte Positionsbildung: evidenzbasierte fachliche Einschätzung, Partner-Rückmeldung aus dem Greenhouse und Team-Position aus dem Zielbild.
Zusammenführung im Radar: Überschneidungen der drei Perspektiven werden markiert, Innovationspotenzial und Fragilitätsstellen benannt.
Realitätscheck: Gemeinsame Einschätzung, was das Greenhouse realistisch tragen kann.
Verdichtung zum Skalierungs-Fokusnugget: die priorisierte Wirklogik als Skalierungskern.
Konsent-Runde: Entsteht kein schwerwiegender Einwand, wird der Fokusnugget verfolgt und in Produkte, Routinen und Prozesse übersetzt.
Interventionsfelder · Codes
Nach der Herausarbeitung der Wirklogik und der Identifikation des Skalierungs-Fokusnuggets entwickelt das Team die Skalierung entlang der Code-Ebenen: